A Maldição dos Matarazzo – Como a Família Mais Poderosa do Brasil PERDEU TUDO?

O resto

Era um pequeno estabelecimento de alimentos e produtos básicos. Vendia farinha de trigo e de milho, sal, feijão, carne e banha. Ainda não existia um império, existia um balcão, mas foi atrás desse balcão que começou a aparecer o método que mais tarde sustentaria a expansão dos Matarazzo. Francesco não observava apenas o que as pessoas compravam; observava de onde os produtos vinham, quanto custavam e quais etapas do negócio ainda estavam nas mãos de outros comerciantes.

A banha era um item importante na conservação e no preparo de alimentos. Parte considerável do produto consumido na região era importada dos Estados Unidos. Francesco percebeu que não precisava limitar-se a revendê-la; poderia produzi-la. Ainda em 1882, adquiriu um pequeno espaço ao lado da venda e começou uma produção rudimentar de banha com matéria-prima local.

A mudança parecia pequena, mas alterava completamente sua posição no negócio. Como comerciante, Francesco dependia do preço e da disponibilidade da mercadoria fornecida por terceiros. Como produtor, começava a controlar o processo e a reter uma parcela maior do valor gerado pela venda. Era o primeiro movimento de integração de uma cadeia produtiva, um padrão que os Matarazzo repetiriam em proporções muito maiores nas décadas seguintes.

Naquele mesmo ano, Filomena atravessou o Atlântico com Giuseppe e Andrea para se reunir ao marido. A partir daquele momento, a história deixava de ser apenas a trajetória de um imigrante tentando sobreviver no Brasil. A família Matarazzo começava a se estabelecer no país. Nos anos seguintes, Francesco ampliou seus negócios. Entrou no comércio de suínos, abriu outra unidade de produção em Capão Bonito e passou a fabricar as próprias latas utilizadas para acondicionar a banha.

Cada nova atividade resolvia uma necessidade da anterior. Os animais forneciam a matéria-prima, a fábrica produzia a banha, as latas permitiam armazená-la e transportá-la, e os contatos comerciais colocavam o produto no mercado. Francesco ainda estava longe de comandar um conglomerado, mas já não dependia de uma única atividade e, principalmente, começava a perceber que controlar várias etapas do mesmo negócio poderia ser mais poderoso do que simplesmente possuir uma fábrica.

Entre 1882 e 1890, ele atuou como empresário individual. Durante esse período, outros integrantes da família também chegaram ao Brasil. Os irmãos podiam fornecer capital, instalações, contatos e participação direta nos negócios. O sobrenome começava a adquirir uma função econômica, mas Sorocaba já não oferecia espaço suficiente para o próximo salto.

A cidade de São Paulo crescia, impulsionada pelo café, pelas ferrovias, pela imigração e pela circulação de capital. Era ali que se concentravam comerciantes, bancos, importadores e as oportunidades de expansão que Francesco procurava. Em 1889, no mesmo período em que a monarquia brasileira chegava ao fim, ele transferiu suas atividades para São Paulo.

Francesco havia chegado ao Brasil com uma carga quase inteiramente perdida. Oito anos depois, possuía unidades de produção, experiência comercial e uma família cada vez mais envolvida nos negócios. A fase da sobrevivência estava terminando. Agora, os Matarazzo precisavam transformar pequenos empreendimentos separados em uma empresa familiar.

E essa união produziria tanto a força quanto as primeiras tensões da futura dinastia. Se você não conhecia a verdadeira dimensão desse império, deixe o like para apoiar a página. Em 1890, Francesco reuniu parte dos negócios da família em uma nova sociedade. Nascia a Matarazzo & Irmãos. Francesco entrou com as fábricas de banha de Sorocaba e Capão Bonito.

Giuseppe, um de seus irmãos, possuía outra fábrica em Porto Alegre. Luigi mantinha um depósito na cidade de São Paulo. Pela primeira vez, diferentes operações ligadas ao sobrenome Matarazzo passavam a funcionar dentro de uma estrutura comum. A união aumentava a capacidade comercial da família. Mas durou pouco. Em 1891, o Brasil atravessava uma forte instabilidade financeira.

A especulação dos primeiros anos da República havia sido seguida por inflação, falências e perda de confiança. Nesse ambiente, a Matarazzo & Irmãos foi dissolvida. Em seu lugar surgiu a Companhia Matarazzo, formada com a participação de 43 acionistas. A nova empresa adquiriu as fábricas de Sorocaba e Porto Alegre e permitiu que os negócios continuassem mesmo em meio à crise.

A primeira tentativa de reunir os irmãos havia fracassado como estrutura empresarial, mas a atividade comercial continuava crescendo. Francesco manteve-se associado principalmente ao irmão Andrea e concentrou esforços na F. Matarazzo & Cia. Durante a década de 1890, a firma ampliou sua rede de fornecedores, compradores e correspondentes.

Importava trigo dos Estados Unidos, arroz da China, além de farinha, algodão, bacalhau e outros produtos destinados a um mercado urbano em expansão. No final daquela década, a casa importadora já mantinha relações comerciais em diferentes países. Os Matarazzo haviam encontrado uma posição lucrativa entre os fornecedores estrangeiros e os consumidores brasileiros.

Mas essa posição também revelava uma fragilidade. Grande parte dos produtos vendidos pela empresa dependia de navios, crédito, câmbio e fornecedores externos. Qualquer interrupção podia provocar escassez e aumento de preços. A farinha de trigo tornou esse problema evidente. Francesco já participava da importação de trigo e farinha quando decidiu avançar para o beneficiamento do produto no Brasil.

Era um movimento muito maior do que os anteriores. Uma fábrica de banha podia crescer gradualmente a partir de uma operação comercial. Um moinho moderno exigia máquinas importadas, financiamento, instalações amplas e acesso constante à matéria-prima. Francesco viajou à Inglaterra para adquirir os equipamentos.

O projeto recebeu financiamento do London and Brazilian Bank e foi instalado no Brás, próximo às linhas ferroviárias que atravessavam uma das principais regiões industriais de São Paulo. Em 1900, o moinho Matarazzo entrou em funcionamento. Essa foi a verdadeira mudança de escala. A família deixava de ser apenas uma força importante no comércio e na produção de alimentos para operar uma grande instalação industrial.

O moinho utilizava máquinas inglesas e ampliou rapidamente sua capacidade. Chegaria a produzir diariamente milhares de sacos de farinha e farelo. Mas seu impacto não estava apenas no volume. A nova fábrica criava necessidades que poderiam ser atendidas por outras fábricas. A farinha precisava ser embalada, as máquinas precisavam de manutenção.

O trigo gerava subprodutos, a produção dependia de depósitos, transporte, crédito e distribuição. Cada necessidade abria uma nova oportunidade. Uma oficina montada para fabricar sacos de algodão foi ampliada. No início da década seguinte, essa atividade deu origem à Fábrica de Tecidos Mariangela. O empreendimento têxtil não ficou limitado às embalagens.

Passou a produzir tecidos, incorporou fiação, tinturaria e estamparia, e se transformou em uma das maiores áreas de investimento do grupo. A oficina responsável pelos reparos do moinho seguiu o mesmo caminho. Em 1902, tornou-se a Metalúrgica Matarazzo. A unidade produzia componentes e embalagens metálicas utilizadas pelas próprias empresas da família.

Isso diminuía a dependência de fornecedores e mantinha dentro do grupo uma parcela maior do valor gerado pela produção. O algodão utilizado na tecelagem também produzia sementes. Em vez de tratá-las apenas como resíduo, os Matarazzo investiram no processamento desse material. Passaram a fabricar óleo vegetal, sabão e glicerina.

O resultado era uma cadeia na qual uma fábrica criava demanda ou fornecia matéria-prima para outra. O moinho estimulava a fabricação de sacos. Os sacos levavam à tecelagem. A tecelagem ampliava o consumo de algodão. As sementes eram transformadas em óleo. O óleo permitia fabricar novos produtos. As máquinas eram reparadas pela metalúrgica e as embalagens podiam ser produzidas dentro do próprio grupo.

O crescimento dos Matarazzo não ocorreu pela criação de uma única fábrica extraordinária. O império começou a surgir quando diferentes fábricas passaram a depender umas das outras. Essa integração permitia reduzir custos, aproveitar matérias-primas e proteger o grupo contra problemas de abastecimento. Também tornava a organização cada vez mais complexa.

Quanto mais atividades eram incorporadas, maior se tornava a necessidade de capital. Francesco aproximou-se então do setor bancário. Poucos meses depois da abertura do moinho, participou da fundação da Banca Commerciale Italiana di San Paolo, ao lado de outros empresários da comunidade italiana. A presença familiar era significativa.

Francesco, quatro irmãos e seus dois filhos mais velhos possuíam ações da instituição. Em 1905, ele participou da criação da Banca Italiana del Brasile. A família Matarazzo detinha a maior parte do capital, e Francesco assumiu a presidência. Os bancos não eram uma atividade isolada das fábricas. O crédito financiava importações, equipamentos e expansão.

A rede bancária também aproximava os Matarazzo dos imigrantes italianos que enviavam dinheiro para suas famílias na Europa. Produção, comércio e finanças começavam a formar um único sistema, mas havia outro lado nessa expansão. As fábricas dependiam de uma massa crescente de trabalhadores. No início do século XX, o avanço industrial de São Paulo também foi acompanhado por conflitos trabalhistas, acusações de exploração e campanhas de boicote contra produtos das empresas Matarazzo.

O crescimento industrial não eliminava as tensões sociais; também as ampliava. Mesmo assim, novas unidades continuaram sendo abertas ou adquiridas. Ao final da primeira década do século, o grupo atuava com trigo, tecidos, metalurgia, óleo, sabão, banha, arroz e outros produtos. As empresas, porém, ainda estavam distribuídas entre diferentes estruturas jurídicas e administrativas.

Era necessário reuni-las. Em 1911, as principais atividades foram reorganizadas sob uma única sociedade anônima. Nasciam as Indústrias Reunidas Fábricas Matarazzo (IRFM). A composição do capital revelava o quanto o grupo havia mudado. A maior parcela estava concentrada no setor têxtil. O beneficiamento do trigo ocupava o segundo lugar.

O restante reunia fábricas de óleo, sabão, banha e subprodutos de arroz, além de depósitos, armazéns e outros imóveis. As ações pertenciam à família. Francesco assumiu a presidência. Andrea Matarazzo tornou-se um dos administradores delegados. O outro era Ermelino, filho de Francesco. A empresa estava reunida, a família controlava o capital e uma nova geração começava a ocupar posições de comando.

As Indústrias Reunidas deram aos Matarazzo uma estrutura capaz de continuar incorporando fábricas, controlar o crédito e expandir suas operações para outras regiões, mas também concentraram uma quantidade crescente de poder em torno de Francesco e de um pequeno grupo de parentes. Enquanto ele permanecesse à frente das decisões, esse sistema teria um centro definido.

O verdadeiro teste começaria quando a continuidade do império passasse a depender de seu sucessor. Se você gosta de histórias sobre riqueza, poder e grandes famílias brasileiras, deixe o like e indique uma família nos comentários. A criação das Indústrias Reunidas abriu caminho para uma expansão muito maior. Em 1911, o grupo investiu em uma grande serraria em São Caetano.

Nos anos seguintes, avançou pelo Belenzinho, pela Mooca e pelo Paraná. Uma fábrica de tecidos foi instalada no Belenzinho. Na Mooca, os Matarazzo reuniram depósitos, uma refinaria de açúcar e unidades ligadas ao processamento de sal. Em São Caetano, ampliaram a fabricação de óleos e sabões.

Também passaram a produzir amido e fécula. No Paraná, uma nova estrutura armazenava o trigo importado da Argentina. Em 1917, o Moinho de Antonina aumentaria a capacidade do grupo de processar esse trigo próximo ao porto e às rotas de abastecimento vindas do sul. A expansão tinha um objetivo claro: sempre que possível, substituir produtos importados, controlar o fornecimento de matérias-primas e usar a rede comercial do grupo para colocar a produção no mercado.

As Indústrias Reunidas também abriram filiais em cidades estratégicas. Santos aproximava as fábricas do principal porto paulista. Rio de Janeiro e Curitiba ampliavam o alcance comercial. O grupo já não dependia apenas do crescimento de São Paulo. Começava a construir uma presença nacional, mas esse avanço exigia mais do que novas instalações.

As decisões ainda estavam concentradas em Francesco. Cada fábrica incorporada aumentava o volume de operações, contratos, trabalhadores e recursos que precisavam ser administrados. A continuidade do grupo começava a depender de uma nova geração. Entre os filhos de Francesco, Ermelino ganhou uma posição central. Nascido em Sorocaba em 1883, ele havia crescido enquanto os negócios da família se transformavam.

Quando as Indústrias Reunidas foram organizadas, passou a atuar formalmente como um dos administradores delegados. Não era apenas mais um herdeiro entre os 13 filhos de Francesco e Filomena; estava sendo preparado para assumir o comando. Essa preparação deixou de ser apenas uma possibilidade quando a Europa entrou em guerra.

Em agosto de 1914, o conflito entre as principais potências europeias interrompeu rotas marítimas, dificultou o comércio internacional e reduziu a chegada de muitos produtos manufaturados ao Brasil. A guerra criava problemas para empresas dependentes de máquinas e insumos estrangeiros, mas também retirava produtos importados do mercado brasileiro.

Para grupos industriais já estabelecidos, surgia uma oportunidade. As fábricas nacionais podiam ocupar parte do espaço deixado pelas importações. Os Matarazzo possuíam uma vantagem importante. O grupo operava em vários setores e mantinha sua própria rede de depósitos, filiais, crédito e distribuição. Quando um produto estrangeiro desaparecia ou se tornava mais caro, as Indústrias Reunidas podiam ampliar a produção de um equivalente nacional.

A guerra favoreceu a expansão, mas também afastou Francesco do centro das operações no Brasil. A Itália entrou no conflito em 1915. Durante parte da guerra, Francesco permaneceu em seu país de origem e participou de atividades ligadas ao abastecimento das tropas e da população civil. Pelos serviços prestados, recebeu do governo italiano o título de conde em 1917.

Enquanto o prestígio de Francesco aumentava na Itália, a responsabilidade pelas empresas no Brasil passou para Ermelino. Era o teste que definiria a sucessão. Ermelino não assumiu uma empresa estável e isolada. Precisou administrar um conglomerado em expansão durante um conflito que alterava preços, estoques, transportes e condições de importação.

Ao mesmo tempo, envolveu-se na mobilização da comunidade italiana em São Paulo. Participou da criação do Comitato Pro Patria, organizado para reunir dinheiro, alimentos e roupas destinados aos soldados italianos e às suas famílias. Sua atuação avançava em duas frentes. Dentro das empresas, comandava as operações deixadas pelo pai.

Fora delas, representava o nome Matarazzo diante de uma das maiores comunidades imigrantes de São Paulo. O período fortaleceu sua posição. Segundo o biógrafo Ronaldo Costa Couto, o faturamento do grupo quase dobrou durante os 4 anos em que Ermelino permaneceu à frente das empresas. A guerra não explica sozinha esse resultado.

As bases da expansão haviam sido construídas antes do conflito, mas a redução das importações aumentou a demanda por produtos que as fábricas Matarazzo já tinham capacidade de produzir e distribuir. A conjuntura encontrou o grupo preparado e Ermelino mostrou que conseguia mantê-lo funcionando sem a presença direta do fundador.

Isso resolvia um dos principais problemas de qualquer empresa familiar. A passagem do poder parecia encaminhada. Ermelino tinha experiência administrativa, ocupava uma posição formal na direção e havia comandado o grupo durante uma crise internacional. Também possuía aceitação dentro da família como sucessor de Francesco.

Pela primeira vez, as Indústrias Reunidas pareciam ter uma continuidade definida. Quando Francesco retornou ao Brasil, em 1919, reassumiu a direção dos negócios. Mas a experiência da guerra havia demonstrado que Ermelino podia substituí-lo. A transferência de poder ainda não estava concluída.

O fundador continuava vivo e mantinha a autoridade final, mas o sucessor estava escolhido. Naquele mesmo período, o grupo criou a Sociedade Paulista de Navegação Matarazzo. A nova empresa deveria facilitar o transporte e a exportação da produção para outras regiões do Brasil, da América e da Europa. Mais uma etapa do negócio passava ao controle da família.

As Indústrias Reunidas já produziam, armazenavam, financiavam e distribuíam uma enorme variedade de mercadorias. Agora, também buscavam ampliar o controle sobre o transporte marítimo. A organização se tornava mais poderosa e mais dependente de uma sucessão capaz de preservar sua unidade. Em janeiro de 1920, Ermelino estava na Itália.

No dia 25, morreu em um acidente automobilístico em Bruzolo, próximo a Turim. Tinha 36 anos, não era casado e não deixou filhos. A morte interrompeu a sucessão construída durante quase uma década. Francesco perdeu o filho que havia administrado as empresas durante a guerra. Os irmãos perderam o nome que reunia maior aceitação para assumir o comando, e as Indústrias Reunidas perderam o herdeiro preparado para substituir o fundador.

O impacto não apareceu imediatamente nos números. Nenhuma fábrica desapareceu naquele momento. Nenhuma linha de produção precisou ser interrompida. O império continuava crescendo, mas a família voltava a enfrentar uma pergunta que acreditava já ter respondido. Quem comandaria os Matarazzo depois de Francesco? A escolha seguinte não produziria o mesmo consenso, e antes mesmo da morte do fundador, diferentes ramos da família começariam a seguir caminhos separados.

A morte de Ermelino obrigou Francesco a reconstruir seus planos de sucessão. Entre os filhos que ainda poderiam assumir o comando, ele escolheu Francisco Matarazzo Júnior. Conhecido como Chiquinho, o penúltimo dos 13 filhos tinha 19 anos quando perdeu o irmão. Era muito mais jovem do que alguns dos herdeiros e ainda não possuía a experiência administrativa acumulada por Ermelino.

A escolha precisava ser transformada em autoridade. Chiquinho passou a trabalhar nas empresas e a ser preparado pelo pai para ocupar uma posição cada vez maior na administração, mas a decisão não produziu dentro da família o mesmo consenso que existia em torno de Ermelino. Relatos biográficos registram resistência entre parentes mais velhos.

A diferença de idade, a existência de outros integrantes experientes e a concentração do futuro comando em um dos filhos tornavam a escolha difícil de aceitar. A sucessão estava definida por Francesco, mas não estava resolvida para toda a família. Enquanto preparava Chiquinho, o fundador continuou expandindo as Indústrias Reunidas.

No início da década de 1920, o grupo adquiriu da Companhia Antarctica uma área de aproximadamente 100.000 m² na Água Branca, na zona oeste de São Paulo. Ali começou a surgir um dos maiores símbolos do poder industrial dos Matarazzo. O complexo reunia fábricas de banha, sabão, velas, glicerina, pregos, açúcar, sal, óleo de algodão, inseticidas e perfumes.

Também possuía laboratórios, serraria e oficinas para a manutenção dos próprios equipamentos. Uma linha ferroviária interna conectava o parque industrial à Estrada de Ferro Sorocabana. Matérias-primas podiam entrar diretamente no complexo, enquanto os produtos seguiam para os depósitos e mercados atendidos pelo grupo. A Água Branca concentrava em um único espaço o sistema desenvolvido pelos Matarazzo durante décadas.

Produção, aproveitamento de subprodutos, manutenção, armazenamento, transporte. O complexo aumentava a eficiência das empresas, mas também ampliava o volume de patrimônio que precisaria permanecer sob um único comando. Nos anos seguintes, as Indústrias Reunidas avançaram para novos setores: abriram uma fábrica de bebidas, ampliaram os investimentos na indústria química e entraram na produção de seda artificial.

Também criaram unidades de óleos industriais e produtos químicos utilizados pelas demais empresas do grupo. No Paraná, instalaram um frigorífico em Jaguariaíva para produzir banha e derivados de carne. Os Matarazzo chegaram até mesmo ao setor cinematográfico. Durante aproximadamente uma década, uma divisão das Indústrias Reunidas atuou na distribuição de filmes norte-americanos no Brasil.

A expansão já não seguia apenas uma cadeia industrial. O grupo também incorporava negócios capazes de utilizar sua rede comercial, sua capacidade financeira e sua presença em diferentes regiões. Foi nesse momento que a fragmentação familiar começou a adquirir uma forma empresarial. Andrea havia participado diretamente da construção do grupo e ocupava uma posição importante desde as primeiras sociedades.

Seu filho, Francisco Matarazzo Sobrinho, que mais tarde ficaria conhecido como Ciccillo, também ingressou nos negócios. Em 1924, Ciccillo e Julio Pignatari, genro de Francesco, assumiram a Metalúrgica Matarazzo e formaram a Pignatari & Matarazzo. A nova empresa atuava com metalurgia, embalagens e laminação. Ela ainda carregava o sobrenome, mas já não era o centro de comando das Indústrias Reunidas.

A separação do ramo de Andrea não ocorreu em um único momento. Foi um processo gradual concluído com a formação de um grupo empresarial próprio, que ficaria conhecido como Matarazzo Sobrinho. A família agora possuía mais de um império. De um lado estavam os descendentes diretos de Francesco, reunidos em torno das Indústrias Reunidas.

Do outro, o ramo de Andrea desenvolvia empresas independentes. Essa divisão não significava que o nome Matarazzo estivesse perdendo poder. Ciccillo e Pignatari também construiriam operações industriais importantes. Ciccillo se tornaria ainda uma figura decisiva na vida cultural de São Paulo. Mas o sobrenome já não correspondia a uma única organização.

O movimento alterava a própria lógica da dinastia. No início, parentes, depósitos e fábricas haviam sido reunidos para aumentar a força econômica da família. Agora, diferentes ramos utilizavam o patrimônio e a experiência acumulados para construir centros de poder separados. A expansão continuava, a unidade diminuía.

Em 1929, a principal empresa foi reorganizada e passou a utilizar oficialmente o nome Indústrias Reunidas F. Matarazzo (IRFM). A sigla IRFM foi preservada, mas a nova denominação deixava mais claro qual ramo da família controlava o conglomerado. Aquele também foi o ano em que a economia mundial entrou em uma crise profunda.

A quebra da Bolsa de Nova York atingiu o comércio internacional, reduziu o crédito e provocou uma forte retração econômica. No Brasil, a crise derrubou as receitas ligadas ao café e abalou a estrutura política que havia sustentado a Primeira República. No ano seguinte, Getúlio Vargas chegou ao poder. Os Matarazzo perderam vantagens e monopólios industriais obtidos durante a década anterior.

A relação com o novo governo não seria a mesma construída com as antigas elites políticas. Mais uma vez, a mudança econômica criava pressão, e mais uma vez Francesco respondeu ampliando os negócios. O grupo abriu operações na Argentina e novas unidades em diferentes regiões do Brasil. Investiu em inseticidas, cal, algodão, óleos, minerais e produtos químicos.

Também adquiriu empresas atingidas pelos efeitos prolongados da crise. O tamanho das Indústrias Reunidas permitia absorver negócios enfraquecidos, utilizar sua rede de distribuição e sustentar atividades que empresas menores não conseguiam manter. A crise não interrompeu o crescimento. Em alguns setores, criou oportunidades para novas aquisições, mas cada fábrica incorporada tornava o grupo mais difícil de administrar.

As empresas estavam espalhadas por diferentes cidades, trabalhavam com produtos muito distintos e continuavam subordinadas a uma direção fortemente centralizada. Esse sistema funcionava enquanto Francesco conseguia impor decisões ao conjunto. Chiquinho era preparado para preservá-lo. Ao mesmo tempo, a projeção pública de Francesco alcançava um novo patamar.

Em 1928, ele participou da criação do Centro das Indústrias do Estado de São Paulo (CIESP) e assumiu sua primeira presidência. A instituição ajudaria a representar os interesses dos industriais paulistas e daria origem à Federação das Indústrias do Estado de São Paulo (FIESP). O imigrante que começara no comércio tornava-se um dos principais representantes da elite industrial brasileira.

Seu prestígio, porém, não impedia os conflitos. Na década de 1930, o grupo continuou incorporando empresas e aumentando sua presença industrial. Mesmo com a crise internacional e a mudança política brasileira, a organização construída por Francesco permaneceu em expansão, mas o fundador envelhecia, e o sistema continuava dependente de sua autoridade.

Em 10 de fevereiro de 1937, Francesco Matarazzo morreu em São Paulo. Tinha 82 anos. O fundador deixava fábricas, terras, marcas e uma estrutura empresarial gigantesca. Deixava também uma sucessão baseada em sua decisão pessoal. Aos 36 anos, Chiquinho assumiu o comando das Indústrias Reunidas. A primeira transição havia sido concluída.

Agora seria necessário descobrir se o império conseguiria funcionar sem o homem que havia construído cada uma de suas engrenagens. Chiquinho começou sua gestão reorganizando a administração das Indústrias Reunidas. Ele assumiu formalmente como diretor-presidente. Seu sobrinho, Ferdinando Matarazzo, passou a ocupar o cargo de diretor-gerente e se tornou seu principal auxiliar dentro do grupo.

A estrutura que Chiquinho herdara era grande demais para continuar funcionando apenas por meio dos mesmos controles utilizados nas décadas anteriores. Por isso, concluiu uma reforma administrativa iniciada ainda durante a vida do pai. Foram criadas secretarias responsáveis pelas áreas comercial, técnico-industrial e administrativa.

Relatórios e decisões passaram a seguir uma estrutura mais definida. Era uma tentativa de organizar o conglomerado, mas o poder continuava concentrado. Chiquinho e Ferdinando apareciam como diretores de diversas empresas ao mesmo tempo. Embora existissem responsáveis por departamentos e fábricas, as principais decisões permaneciam nas mãos de poucos integrantes da família.

A administração ganhava novas divisões, mas o comando continuava familiar e centralizado. Chiquinho também recebeu uma série de projetos que já estavam em andamento. Havia planos para fábricas de ácido sulfúrico, papel, louças, ladrilhos, hidrogênio, oxigênio, massas alimentícias e seda artificial. Ele decidiu prosseguir.

No mesmo ano em que assumiu, instalou uma fábrica de ácido sulfúrico em São Caetano. O produto era utilizado por diferentes atividades industriais e diminuía mais uma dependência externa do grupo. Em 1938, os Matarazzo adquiriram a Tecelagem Brasileira de Seda, montaram uma fábrica de celulose e acrescentaram uma unidade de massas alimentícias ao moinho de trigo.

O movimento seguia a lógica conhecida: se uma matéria-prima era necessária, o grupo tentava produzi-la. Se uma fábrica gerava subprodutos, buscava transformá-los em novas mercadorias. Se um fornecedor externo representava um risco, outra unidade podia ser criada para substituí-lo. Chiquinho não rompeu com o método do pai; ele o ampliou.

A concentração administrativa também ganhou um novo símbolo no centro de São Paulo. No final da década de 1930, foi concluída a nova sede das Indústrias Reunidas no Vale do Anhangabaú. O edifício reuniu a direção do grupo, os setores administrativos e a Casa Bancária Matarazzo. Décadas depois seria transformado na sede da Prefeitura de São Paulo.

Naquele momento, porém, representava outra coisa: a materialização do poder industrial da família. Mas, enquanto o edifício era concluído, uma nova guerra começava na Europa. Em setembro de 1939, a invasão da Polônia pela Alemanha iniciou a Segunda Guerra Mundial. As rotas comerciais foram novamente afetadas.

Máquinas, produtos industrializados e matérias-primas importadas tornaram-se mais difíceis de obter. Ao mesmo tempo, países envolvidos no conflito passaram a procurar fornecedores de produtos que suas próprias fábricas já não conseguiam oferecer na mesma quantidade. O Brasil ganhou importância como fornecedor, e as Indústrias Reunidas estavam preparadas para responder.

O setor têxtil tornou-se o principal motor do grupo durante a guerra. Em 1939, representava aproximadamente 39% da produção industrial dos Matarazzo. Três anos depois, essa participação havia chegado a 51%. As fábricas produziam tecidos e artigos que atendiam ao mercado brasileiro e também seguiam para outros países. Entre 1943 e 1944, as exportações representaram entre 15% e 20% do faturamento do grupo.

Estados Unidos e Argentina estavam entre os principais destinos dos tecidos Matarazzo. A guerra ampliou as vendas. Os lucros gerados pelas fábricas tradicionais financiaram novos investimentos. Segundo estudos sobre a industrialização paulista, o crescimento das Indústrias Reunidas nas décadas de 1930 e 1940 foi sustentado principalmente pelo reinvestimento dos próprios resultados.

As fábricas lucrativas financiavam a criação e a ampliação de outras unidades. O sistema se reforçava, mas a guerra também expôs um limite. A empresa podia produzir tecidos, alimentos e produtos químicos, mas ainda dependia de equipamentos industriais estrangeiros. Com a Europa em conflito, importar novas máquinas tornou-se muito mais difícil.

Chiquinho respondeu tentando fabricá-las no Brasil. As oficinas do grupo foram ampliadas e passaram a montar equipamentos utilizados nas próprias unidades. Produziram peças para fábricas químicas, componentes industriais e até itens necessários aos navios da empresa. Em 1941, entrou em funcionamento uma fábrica de papel celofane no Núcleo Industrial Ermelino Matarazzo.

Como os equipamentos europeus não podiam ser importados normalmente, parte das máquinas necessárias foi projetada e construída no Brasil. A escassez acelerava a capacidade interna do grupo. Em 1944, as Indústrias Reunidas também organizaram um Laboratório Central. Ele passou a trabalhar em conjunto com os laboratórios existentes nas fábricas e contribuiu para a formação de profissionais voltados à indústria química.

A organização não estava apenas aumentando a produção; também tentava desenvolver tecnologia e mão de obra dentro do próprio conglomerado. Isso aumentava a autossuficiência e tornava as Indústrias Reunidas ainda mais complexas. Durante a guerra, essa complexidade funcionava como proteção. Se um setor encontrava dificuldades, os resultados de outro podiam compensar as perdas.

A variedade de produtos permitia aproveitar diferentes oportunidades e atender a um mercado marcado pela escassez. O problema ainda não estava visível. O ambiente favorecia exatamente o tipo de empresa que os Matarazzo haviam construído: uma organização ampla, verticalizada, capaz de produzir internamente grande parte do que consumia.

Quando a guerra terminou, em 1945, esse ambiente começou a desaparecer. A produção internacional foi retomada. Máquinas e produtos estrangeiros voltaram a circular. Novas tecnologias começaram a alcançar o mercado brasileiro. Ao mesmo tempo, o país avançava para uma etapa diferente da industrialização. Os setores de metalurgia, química, energia, transportes e bens de consumo duráveis cresciam com velocidade.

Empresas nacionais mais especializadas e grandes grupos estrangeiros começavam a disputar mercados que antes ofereciam concorrência. O modelo dos Matarazzo ainda funcionava, mas começava a perder parte das condições que o haviam tornado tão poderoso. O grupo ainda tinha capital para reagir. Depois da guerra, lançou um programa de modernização das fábricas têxteis.

Entre 1945 e o início da década seguinte, aumentou a capacidade das fiações e atualizou parte dos equipamentos. Também entrou na indústria do cimento. Em 1947, inaugurou a Companhia Paraíba de Cimento Portland, mas chegou a esse setor depois de outros grandes grupos nacionais que já haviam construído fábricas e redes de distribuição.

A nova empresa ampliava o portfólio, mas não garantia liderança. Na indústria química, as oportunidades pareciam maiores. Em 1950, os Matarazzo instalaram uma unidade de soda cáustica, produto necessário para a fabricação de tecidos e outros materiais. Essa unidade abriria caminho para novas operações químicas nos anos seguintes. O conglomerado continuava crescendo.

Em 1950, empregava aproximadamente 37.000 pessoas. Era o maior número alcançado em sua trajetória até aquele momento. As Indústrias Reunidas estavam presentes em diferentes estados, controlavam fábricas, depósitos, propriedades rurais, instalações de transporte e uma extensa rede comercial. O nome Matarazzo havia alcançado o auge de sua força industrial, mas o tamanho escondia uma mudança importante.

Os principais resultados ainda dependiam dos setores tradicionais: tecidos, alimentos, óleos — produtos fabricados em grande escala, muitas vezes com margens reduzidas. Durante a guerra, a escassez havia protegido essas atividades e ampliado suas vendas. Depois dela, a concorrência aumentava e os setores mais dinâmicos da economia brasileira começavam a se deslocar para outras áreas.

As Indústrias Reunidas modernizaram fábricas e criaram novos negócios, mas não alteraram o centro do conglomerado. A mesma diversificação que havia protegido a família também distribuía capital e atenção entre empresas muito diferentes. A mesma centralização que preservava o controle dificultava a formação de uma direção especializada para cada setor.

E a mesma autossuficiência que garantia segurança em tempos de escassez podia se transformar em custo quando fornecedores externos passassem a produzir com mais eficiência. Por volta de 1950, os sinais ainda eram discretos. As fábricas cresciam, o número de trabalhadores aumentava, novos projetos continuavam sendo anunciados, mas a margem de lucro já começava a perder força desde a segunda metade da década anterior.

O império não havia parado de crescer. Começava a crescer sem se fortalecer na mesma velocidade. Para você, o maior problema foi a gestão familiar, o excesso de fábricas ou as dívidas? Comente abaixo. Na década de 1950, a economia brasileira começou a crescer em setores nos quais os Matarazzo não eram líderes. O governo passou a estimular a indústria de base, a produção de máquinas, os equipamentos elétricos e os meios de transporte.

Grandes empresas estrangeiras instalaram fábricas no país, enquanto grupos nacionais mais especializados concentravam recursos em mercados específicos. A competição mudou, e os Matarazzo continuavam espalhados por dezenas de atividades. Em cada setor, as Indústrias Reunidas agora enfrentavam empresas capazes de concentrar capital, tecnologia e administradores em um número menor de produtos.

O tamanho do conglomerado deixou de garantir domínio. No beneficiamento de algodão, a perda de espaço já era mensurável. Em 1951, os Matarazzo controlavam aproximadamente 10% do mercado. A Anderson Clayton e a Bunge & Born alcançavam cerca de 20% cada uma. A antiga vantagem estava desaparecendo.

O mesmo problema começava a surgir nos bens de consumo. Empresas estrangeiras chegavam ao Brasil com métodos mais desenvolvidos de propaganda, promoção de vendas e administração de marcas. Elas não vendiam apenas produtos; disputavam a atenção do consumidor. As Indústrias Reunidas possuíam um nome conhecido, mas esse nome aparecia em mercadorias muito diferentes.

Tecidos, alimentos, produtos químicos e artigos domésticos já não podiam depender da mesma estratégia comercial. Cada mercado exigia decisões próprias. O conglomerado não estava organizado para isso. Chiquinho e seus principais auxiliares continuavam participando da direção de várias empresas ao mesmo tempo. Os problemas chegavam ao centro e eram resolvidos individualmente conforme apareciam.

Era possível corrigir uma fábrica. Era muito mais difícil reformular todo o sistema. As respostas começaram a se dividir entre expansão e retração. Em áreas consideradas promissoras, os Matarazzo procuraram parceiros estrangeiros. Em 1955, associaram-se à norte-americana B.F. Goodrich para participar da fabricação de PVC.

Quatro anos depois, formaram novas parcerias com a Dow Chemical e a Union Carbide. Os acordos forneciam tecnologia e permitiam entrar em setores que exigiam investimentos maiores. Mas os Matarazzo raramente aplicavam recursos suficientes para conquistar a liderança nesses novos mercados. As novas empresas ampliavam o grupo, não substituíam o peso dos negócios tradicionais.

Enquanto algumas unidades eram abertas, outras começavam a fechar. Em 1953, foram encerradas operações ligadas ao açúcar. Em 1957, fecharam fábricas de pregos e de alimentos em conserva. Depois, vieram unidades de panificação, desinfetantes, esponjas, pasta de amendoim, frigoríficos e cerâmicas. O encerramento de uma fábrica não significava que o grupo inteiro estivesse em colapso, mas a sequência revelava um problema.

Atividades criadas para tornar o conglomerado autossuficiente já não conseguiam justificar os próprios custos. Mesmo assim, não existia um plano claro para decidir quais setores deveriam receber mais capital e quais precisavam ser abandonados. O grupo fechava algumas unidades e continuava criando outras.

Enquanto tentava responder à nova competição, a família também precisava construir outra sucessão. Em 1954, Ermelino e Eduardo, dois filhos de Chiquinho, já ocupavam cargos de direção nas Indústrias Reunidas e na Fazenda Amália. Com a entrada deles, o testamento elaborado naquele mesmo período indicava sua filha caçula, Maria Pia, como futura sucessora. Ela tinha 12 anos.

Durante décadas, portanto, os dois filhos mais velhos trabalhariam na direção, enquanto a escolha formal do pai apontava para a irmã mais nova. A nova sucessão carregava a mesma fragilidade das anteriores: a decisão pertencia ao patriarca. O consenso da família não estava garantido. Na década de 1960, a chegada dos supermercados mostrou como o mercado também mudava na distribuição.

Durante décadas, as fábricas Matarazzo haviam mantido postos de abastecimento para seus trabalhadores. As compras podiam ser feitas próximas às unidades industriais e descontadas dos salários. Parte desses estabelecimentos foi então transformada em uma rede comercial aberta ao público. Nascia a Superbom.

A ideia preservava o método da família: produzir os alimentos, controlar a distribuição e vendê-los por meio de lojas próprias. O projeto parecia colocar os Matarazzo dentro de uma das maiores mudanças do varejo brasileiro, mas também criava um conflito. Os produtos da família precisavam ser vendidos em supermercados concorrentes.

Ao mesmo tempo, as lojas Superbom disputavam consumidores com essas mesmas redes. Controlar a distribuição podia fortalecer as marcas próprias, mas também podia afastar outros canais de venda. Chiquinho já reconhecia a necessidade de mudar a administração. Em 1963, as Indústrias Reunidas instalaram um computador IBM para processar informações contábeis e administrativas.

Quatro anos depois, contrataram a consultoria Deloitte para propor uma estrutura dividida por áreas de negócios. O objetivo era descentralizar decisões. A reforma trouxe alguns resultados. Processos administrativos se tornaram mais rápidos e foram criadas divisões com maior responsabilidade sobre setores específicos.

Mas a nova estrutura nunca substituiu completamente o antigo sistema. As decisões mais importantes continuavam subindo até a presidência. Diretores recém-contratados precisavam operar dentro de uma organização formada por décadas de relações familiares e autoridades internas. A modernização administrativa havia começado, mas ainda não conseguia transformar o conglomerado inteiro.

Nesse mesmo período, a fragilidade financeira deixou de ser apenas um risco. Entre 1967 e 1969, as Indústrias Reunidas registraram 3 anos consecutivos de prejuízo. A empresa atribuiu parte dos resultados a uma política governamental que procurava conter a inflação limitando reajustes de preços. Esse fator afetou as receitas, mas não explica sozinho a deterioração.

A queda das margens já vinha de antes. Fábricas deficitárias permaneciam em funcionamento. O grupo precisava financiar novos projetos ao mesmo tempo que sustentava unidades antigas e pouco competitivas. A autossuficiência começava a cobrar seu preço. Em 1969, Chiquinho contratou um executivo com experiência em marketing na Procter & Gamble.

A intenção era modernizar a forma como o grupo administrava marcas e consumidores. Ele permaneceu aproximadamente 2 anos. Segundo os registros analisados por pesquisadores, encontrou resistência dentro da estrutura administrativa e não conseguiu implantar grande parte das mudanças pretendidas. Os Matarazzo não ficaram parados.

Tentaram informatizar processos, contrataram consultores, buscaram gestores externos, formaram parcerias internacionais. O problema era transformar iniciativas isoladas em uma nova forma de administrar o conglomerado inteiro. Na década de 1970, o grupo voltou a procurar crescimento. Com incentivos da Sudene, ampliou investimentos no Nordeste.

A fábrica de cimento da Paraíba recebeu um projeto de expansão. Também foi criada a Polinor, voltada à produção de poliéster e fibras sintéticas com tecnologia japonesa. Mas as Indústrias Reunidas já não possuíam recursos suficientes para financiar sozinhas projetos dessa dimensão. Precisavam de novos sócios, subscrições de ações, financiamentos e títulos de dívida.

O grupo ainda conseguia levantar dinheiro por causa de sua reputação. Cada novo compromisso, porém, aumentava a pressão financeira. A empresa passou a vender terrenos, equipamentos, prédios e participações. Em 1972, vendeu sua própria sede no Vale do Anhangabaú. O edifício que simbolizara a concentração do poder dos Matarazzo deixava de pertencer à família.

A venda não ocorreu porque a administração precisasse de outro endereço. O grupo precisava de recursos. Mesmo assim, a expansão não parou. Em 1971, a Superbom possuía 18 unidades. Em 1975, foi inaugurado o Super Center Superbom da Água Branca. O complexo possuía supermercado, lojas, estacionamento, serviços automotivos e um sistema próprio de crédito.

No ano seguinte, a rede chegaria a 25 unidades. Era um projeto moderno, mas também era mais um negócio que exigia capital e administração especializada. Em 1976, as Indústrias Reunidas concluíram outra reforma na direção. Criaram um conselho de administração e uma diretoria executiva. Um professor da Faculdade de Economia e Administração da Universidade de São Paulo foi contratado como superintendente.

Outros profissionais assumiram funções financeiras e operacionais. Pela primeira vez, a estrutura parecia abrir um espaço maior para gestores externos, mas a mudança administrativa veio acompanhada de uma ruptura familiar. Ermelino e Eduardo foram afastados da direção. Maria Pia começou a trabalhar formalmente no grupo, primeiro em atividades têxteis e depois nas áreas de propaganda e marketing.

Chiquinho mantinha a decisão tomada décadas antes: a filha caçula seria sua sucessora. Em 27 de março de 1977, Francisco Matarazzo Júnior morreu em São Paulo. Tinha 76 anos. Durante 40 anos, ele havia preservado o conglomerado sob o comando direto da família. Também conduzira seu período de maior expansão.

Mas Maria Pia não recebia as mesmas empresas que Chiquinho havia herdado. As margens estavam comprimidas, diversas unidades haviam sido fechadas. Ativos importantes tinham sido vendidos, a dívida aumentava, a reorganização administrativa ainda estava incompleta e dois herdeiros com experiência na direção haviam sido afastados pouco antes da nova sucessão. O império não entrou em crise quando Maria Pia assumiu.

Ela assumiu porque a crise já estava instalada. Agora queremos saber: quem teve maior responsabilidade pela queda dos Matarazzo? Deixe sua opinião antes de continuar. Maria Pia assumiu o comando das Indústrias Reunidas em 1977, mas sua autoridade foi imediatamente contestada pelos irmãos. Ermelino e Eduardo recorreram à Justiça contra a sucessão definida pelo pai.

A decisão acabou mantendo Maria Pia no comando, e um acordo posterior encerrou a disputa. O conflito, porém, revelava um problema maior: enquanto a empresa precisava tomar decisões rápidas, a família ainda discutia quem tinha legitimidade para decidir. Maria Pia tentou reduzir o tamanho do grupo, vender atividades deficitárias e entregar mais espaço a administradores profissionais.

O banco foi vendido. A maior parte da rede Superbom passou para o Grupo Pão de Açúcar. O setor têxtil, um dos pilares históricos dos Matarazzo, foi transferido para a Cianê. Também houve uma tentativa de reorganizar as empresas por áreas de atuação, mas reorganizar no papel não eliminava as dívidas, não modernizava imediatamente as fábricas e não recuperava os mercados que haviam sido perdidos. O tempo estava acabando.

No início da década de 1980, a economia brasileira entrou em uma combinação particularmente perigosa para os Matarazzo. A recessão reduziu o consumo, os juros aumentaram e parte das dívidas do grupo estava vinculada a moedas estrangeiras. Em fevereiro de 1983, o governo desvalorizou o cruzeiro em 30%.

De uma só vez, o peso dessas dívidas aumentou. A família ainda possuía fábricas, terras, edifícios e marcas conhecidas, mas patrimônio não significava dinheiro disponível para pagar salários, fornecedores e empréstimos. Vender ativos também se tornava mais difícil. O mercado sabia que os Matarazzo precisavam de recursos e pressionava os preços para baixo.

Em 18 de julho de 1983, 11 das principais empresas do grupo pediram concordata. A dívida era estimada em cerca de 160 milhões de dólares. Não era ainda a falência definitiva. A concordata oferecia proteção judicial e tempo para renegociar pagamentos, mas também confirmava publicamente que o conglomerado já não conseguia sustentar sua própria estrutura.

A crise deixava de ser interna. O colapso agora era público. Depois do pedido, a disputa familiar ganhou uma nova dimensão. Ermelino Matarazzo responsabilizou publicamente a administração de Maria Pia pela crise. Era uma acusação dentro da própria família. Os Matarazzo também tentaram transformar o patrimônio imobiliário em uma nova fonte de receita.

No terreno da Água Branca, a família planejou, em parceria com a empresa canadense Brascan, um grande empreendimento com shopping center, hotel e edifícios comerciais. O projeto dependia de novos financiamentos e da liberação de áreas ocupadas pelo antigo complexo industrial. Não avançou como previsto. Em 1990, Maria Pia deixou a presidência executiva e permaneceu à frente do conselho.

Paulo Sérgio Portugal Graciano assumiu o comando. No mesmo ano, oito das 29 empresas restantes pediram uma nova concordata. Entre elas estava a Indústria Matarazzo de Embalagens, então a principal empresa do grupo. A segunda concordata demonstrava que a primeira havia adiado o problema. Não o resolvera. Nos dois anos seguintes, os prejuízos aumentaram.

Algumas unidades atrasaram salários, outras tiveram a energia cortada por falta de pagamento. Em 1992, uma fábrica que estava sendo desativada em Campinas não tinha dinheiro suficiente para pagar todas as rescisões. Parte do acordo com os trabalhadores foi cumprida com caixas do sabonete Francis.

Era uma imagem difícil de ignorar: um conglomerado que havia controlado bancos, fábricas, transportes e extensas cadeias de produção agora utilizava seus próprios produtos para quitar obrigações trabalhistas. Em 1994, ainda existiam empresas Matarazzo nos setores de papel, embalagens, cerâmica, óleos, fibras sintéticas e produtos de consumo, mas elas já não formavam o sistema integrado construído pelas gerações anteriores.

A unidade havia desaparecido. Nos anos seguintes, propriedades foram vendidas ou levadas a leilão. Em 1997, o antigo Super Center da Água Branca foi arrematado para o pagamento de impostos atrasados. As operações continuaram encolhendo. Em 2007, o negócio do sabonete Francis foi vendido e a Fazenda Amália foi arrendada.

Depois dessas operações, o antigo grupo industrial deixou de funcionar como um conglomerado controlado e integrado pela família. O império havia terminado, mas isso não significa que todos os Matarazzo perderam tudo. Diferentes ramos da família já haviam formado patrimônios e empresas independentes.

Descendentes permaneceram presentes na vida empresarial, social e cultural do país. O que desapareceu foi algo mais específico: o sistema industrial reunido sob um único comando familiar. E isso nos leva de volta à pergunta que atravessou toda esta história: como os Matarazzo construíram um dos maiores impérios industriais da América Latina? E por que esse mesmo império colapsou em poucas gerações?

A diversificação dos Matarazzo deixou de ser apenas uma vantagem. Tornou-se uma estrutura cara e difícil de administrar. O capital precisava ser dividido entre negócios demais. Fábricas pouco rentáveis continuavam consumindo recursos. Reformas eram implantadas parcialmente e decisões importantes permaneciam concentradas em uma família dividida por sucessões e interesses diferentes.

Quando a dívida aumentou e a economia brasileira entrou em crise, o grupo já não possuía margem suficiente para reagir. A recessão, os juros e a desvalorização cambial não criaram sozinhos a queda. Eles atingiram uma estrutura que vinha perdendo competitividade havia décadas. Também não houve um único herdeiro responsável por destruir tudo.

Ermelino morreu antes de assumir. Chiquinho preservou e ampliou o grupo, mas manteve um modelo que perdeu eficiência. Outros ramos seguiram caminhos próprios. Maria Pia tentou reduzir e reorganizar o conglomerado quando a crise já estava instalada. As sucessões expuseram conflitos dentro da família e a fragmentação mostrou que o sobrenome já não correspondia a um único centro de poder.

No fim, a mesma lógica que ajudou os Matarazzo a crescer contribuiu para a sua queda. O edifício que abrigou a sede das Indústrias Reunidas tornou-se a sede da Prefeitura de São Paulo. Partes dos antigos complexos industriais permaneceram na paisagem urbana. Marcas criadas ou desenvolvidas pelo grupo continuaram circulando sob o controle de outras empresas.

As fábricas deixaram de pertencer aos Matarazzo, mas os sinais do império continuaram espalhados pela cidade que ele ajudou a industrializar. A família não desapareceu. O que desapareceu foi o poder de reunir centenas de atividades, milhares de trabalhadores e diferentes gerações sob o mesmo comando. Durante quase um século, os Matarazzo ajudaram a fabricar o Brasil urbano e industrial.

Depois, perderam o controle da própria engrenagem. E foi assim que uma família, que aprendeu a transformar cada necessidade em uma nova fábrica, acabou descobrindo que nenhum império cresce indefinidamente sem também aprender a mudar. Se você ficou comigo até o final, muito obrigado por acompanhar esta história.

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